說起陽光文化或者陽光衛(wèi)視，第一個聯(lián)想到的人肯定是著名節(jié)目主持人楊瀾。但很多人其實并不清楚，如今的陽光衛(wèi)視已經跟楊瀾沒有多大關系了，從２００３年開始，盡管她還藕斷絲連地持有陽光衛(wèi)視３０％的股份，但真正的東家卻已是星美傳媒。

　　而就在半個多月前，陽光衛(wèi)視再度秘密易手。據贏周刊從可靠渠道獲取的獨家消息，星美傳媒所持陽光衛(wèi)視７０％的股份在兩周前已經被一個叫泛太平洋基金的獨立投資機構收購。奇怪的是，這起收購行為異常低調，別說媒體沒有披露，就連很多業(yè)內人士也不知情。這起在星美老板覃輝被拘后發(fā)生的蹊蹺收購讓人們充滿了猜想。２００

　　而據記者調查得知，泛太平洋基金的老板與陽光媒體投資的執(zhí)行主席吳征還有陳平都是不錯的朋友，所以有理由懷疑是吳征委托朋友代為回購陽光衛(wèi)視的股份。而由于星美和泰德的債務關系，這起收購是否屬于“沖數(shù)”的低價收購也同樣讓人充滿了聯(lián)想。在記者就種種困惑向吳征求證時，他卻以“不方便透露”為由閉口不談。但語氣間很顯然對此事已是了如指掌。

　　桃花謝了春紅，只是太匆匆�；乜搓柟庑l(wèi)視從身世顯赫到幾經易手不斷寄宿的坎坷命運，我們似乎可以清晰看到一個海外媒體在中國落地生存發(fā)展的軌跡�；蛟S陽光衛(wèi)視只是一個獨特的個案，但這個案例帶給我們的反思，對中國民營傳媒運營的借鑒無疑是意義深遠的。

　　■ 困局

　　陽光衛(wèi)視，艱難的破局　　

　　□贏周刊記者 梁樹新　　

　　２０００年４月，陽光文化網絡電視控股有限公司成立；８月８日，陽光衛(wèi)視正式開播。其播出之初的定位是一個以歷史及人物傳記為主題的華語衛(wèi)星頻道，目標觀眾群定位在既有較高學歷亦最具消費力的高收入人群。

　　但開局良好不等于一路順風。實際情況是，陽光衛(wèi)視經營３年，虧損達到了２個億。此后陽光衛(wèi)視雖然幾度開展自救運動，并轉嫁他人，但至今仍然處于虧損狀態(tài)，負重前行�！　�

　　陽光衛(wèi)視為什么會虧損？　　

　　從陽光衛(wèi)視的提供內容看，其節(jié)目內容基本上呈現(xiàn)遠離時政、播出與收看時間無需直接對位、生活實用性基本為零的特點。必讀性的內容較少，可讀性的內容一般，頻道雖然從選讀性定位出發(fā)，但節(jié)目內部之間的差異性不夠明顯，節(jié)目特點相當單一，受眾自然很窄�！　�

　　換句話說，陽光衛(wèi)視提供的是可有可無的內容，而非缺一不可的內容。另據業(yè)內人士分析，在陽光衛(wèi)視的常規(guī)節(jié)目中，國外節(jié)目占到５０％以上，本土制作的貼近本土文化的節(jié)目相當欠缺，這就更加決定了其受眾嚴重偏窄。

　　此外，從國外電視業(yè)的發(fā)展模式來看，專業(yè)與大眾的不同定位，必然決定了其盈利模式不同。大眾定位的收入主要靠廣告，而專業(yè)定位的則很倚重于收費。在國外，類似陽光衛(wèi)視這樣的專業(yè)頻道，廣告收入與用戶交費收入的比例將近２：８。但是，在中國目前的市場情況下，收費電視還很難有生存空間。

　　陽光衛(wèi)視的問題，恰恰在于是專業(yè)的定位卻又不能收費。其收入的來源中，節(jié)目提供受制于現(xiàn)行的交易潛規(guī)則，廣告收入又受制于偏窄的受眾，虧損自然是在意料之中�！　�

　　陽光衛(wèi)視的出路在哪里？　　

　　吳征在接受贏周刊記者專訪時，曾反復強調國家對境外電視的落地限制政策是導致陽光衛(wèi)視虧損的重要原因。

　　對此說法，尚形行銷企劃機構策劃總監(jiān)李錦魁不以為然。他認為吳征還是在強調客觀原因。而其實，國家給所有境外衛(wèi)視的政策是一樣的。為什么不從自己身上找原因呢？你的落地為什么做得沒有別人好？你有再好的節(jié)目觀眾看不到也是白搭，落地率不好就等于收視率不高，廣告商是看你的收視率投廣告的，收視率不高人家自然不會掏錢給你。

　　李錦魁舉例說，鳳凰衛(wèi)視也不是全國落地，但人家很聰明，先在廣東做好市場。其實現(xiàn)在很多內地城市也看不到鳳凰衛(wèi)視，但很多人都聽說過這個電視臺。這就是口碑的力量。好口碑可以彌補落地的不足，因為它的品牌影響力建立起來了。

　　即便是《楊瀾訪談錄》，其實也缺乏核心競爭力，因為她的人物訪談是不確定的，政界、文化界、演藝界，世界的、中國的，給人很雜亂的感覺。說到底就是名人專訪。陽光衛(wèi)視強調自己就是做文化的，也具有鮮明的電視風格，但問題是這種風格你帶給觀眾沒有？說到底，就是一個好創(chuàng)意沒有執(zhí)行出來�！　�

　　旅游衛(wèi)視為什么更受歡迎　　

　　與陽光衛(wèi)視的萎靡不振相比，作為國內的一個新銳衛(wèi)視，旅游衛(wèi)視的神奇崛起讓電視業(yè)界精神一振。據旅游衛(wèi)視經營總監(jiān)楊海濤介紹，旅游衛(wèi)視節(jié)目將強調以資訊為主線、時尚娛樂并重的主流頻道特色，全天直播資訊節(jié)目總量達３個小時，引進和自制各色旅游時尚節(jié)目日首播總量達到６小時，頻道新版節(jié)目投資高達９０００萬元。

　　楊海濤說，旅游衛(wèi)視在短短的三年時間里，已經基本實現(xiàn)盈利，打破了國內衛(wèi)視５年內不可能盈利的規(guī)律。這說明大眾化產品更受觀眾和市場歡迎。因為他們對節(jié)目的質量控制非常嚴格，一切交由市場檢驗，市場反應不好的節(jié)目自我感覺再好也要“槍斃”。

　　對于陽光衛(wèi)視，楊海濤認為，他們太注重概念的包裝與放大了，從而忽略了內容制造。另外頻繁的股權和人事變動也導致整個管理和營銷團隊人心渙散，士氣低落。但致命的是，盡管變動頻頻，但很顯然，誰也沒有真正用心去改變陽光衛(wèi)視的現(xiàn)狀。就像對待一個生病的孩子，找過幾個郎中，但都是匆匆把脈隨即轉手。再過兩年，陽光衛(wèi)視基本上不會再有什么品牌價值。

　　楊海濤對陽光衛(wèi)視的未來深表擔憂。他說，如果還一意孤行地堅持現(xiàn)在的文化定位，只能是死路一條。若舍得大換血，從頻道定位到整個經營團隊都動一次大手術，也許回天有望�！　�

　　■ 對話

　　□贏周刊記者 梁樹新　　

　　陽光衛(wèi)視成了被資本戲弄的一張牌？

　　贏周刊：陽光文化自誕生之日起就挫折不斷，先是陽光文化變身陽光體育，然后與泰德集團合資成立泰德陽光。這當中，陽光文化的主要產品陽光衛(wèi)視一直風雨飄搖。在泰德陽光成立后更是將７０％的股權出售給星美傳媒集團。而現(xiàn)在，又傳言陽光媒體投資已經通過其他渠道回購星美的股權。于是有人比喻，陽光衛(wèi)視成了資本的犧牲品，像一張牌被資本市場傳來傳去。你同意這個比喻嗎？

　　吳：這個比喻非常不恰當（語氣強硬地），因為陽光衛(wèi)視只是被賣了一次，并沒有被（資本市場）傳來傳去。說這句話的人根本沒有觸摸到問題的實質。

　　贏周刊：陽光衛(wèi)視的控股公司原陽光文化的幾次變動讓人眼花繚亂，你能否給我們梳理一下？

　　吳：對于陽光衛(wèi)視，陽光文化其實做了四次拯救運動。第一次是與新浪換股，把陽光變?yōu)橐粋�多媒體內容的制作商和供應商，結果正好碰到中國互聯(lián)網的低潮，沒有成功。第二次是與貝塔斯曼合作，最后由于對方人事變動沒有做成。第三次是大家都知道的變身陽光體育，但其實到后來由于融資失敗和股東反對，也沒有做成，沒有真正運營過體育。最后一次就是與泰德集團合資成立泰德陽光，投身英語教育和托福考試領域。這些動作都是為了造血，因為陽光衛(wèi)視需要不斷輸血。我們需要找到一個成功的模型把陽光衛(wèi)視救活。

　　贏周刊：我聽說您和陳平先生共同的一個朋友已經通過泛太平洋基金收購了星美的７０％的股權，這是真實的消息嗎？這是不是一種曲徑通幽的做法，最后的買家還是你們的陽光媒體投資？

　　吳：關于這件事情我不能講，因為還沒到時候。任何事情都有可能發(fā)生，不排除以后陽光衛(wèi)視會重新回到我們手里�！　�

　　賣不掉節(jié)目就滾蛋？

　　贏周刊：對于陽光衛(wèi)視的長期虧損，業(yè)界充滿了猜想。您認為問題主要出在哪里？

　　吳：陽光衛(wèi)視虧損的核心問題在于：境外媒體在中國生存本身就是非常困難的，首先在內地是一個有限的落地率，其次對內容也有很多的限制，另外在境外操作一個衛(wèi)星頻道的成本是非常高的。陽光衛(wèi)視和其他所有的境外媒體一樣，并不是所有的中國觀眾都能看到，所以它是一個窄眾的電視臺，再加上陽光衛(wèi)視是文化頻道的定位，這就成了窄中之窄，你明白我的意思嗎？而陽光衛(wèi)視惟一的收入就是來自廣告，但廣告商對窄中加窄的電視臺很顯然是不感興趣的，所以營銷就成了很大的問題。

　　贏周刊：提到陽光衛(wèi)視，人們很容易拿來跟鳳凰衛(wèi)視相比較。畢竟鳳凰衛(wèi)視在內地的口碑還是很好的。當你在這里為陽光衛(wèi)視辯解的時候，鳳凰的節(jié)目也許正在吸引著大量廣告商和觀眾的眼球。

　　吳：鳳凰衛(wèi)視和陽光衛(wèi)視一樣，作為境外媒體都是窄眾媒體，但它在內容上是大眾化的。這是很大的不同。我們在香港的制作成本是一樣的，但投入產出比就不一樣了。所以（陽光衛(wèi)視）輸?shù)揭欢ǔ潭鹊臅r候就輸不起了。

　　贏周刊：現(xiàn)在有跡象表明，你們要把陽光衛(wèi)視拿回來。是你們找到救治陽光衛(wèi)視的藥方了嗎？

　　吳：現(xiàn)在還沒有找到。我們把陽光衛(wèi)視給星美的時候運營成本已經降得很低了，如果要拿回來，我們只能通過節(jié)目售賣等方式把成本降得更低，讓它少虧點。但對于盈利，我看不到什么前景。

　　贏周刊：對于陽光衛(wèi)視的虧損原因，業(yè)界有很多不同的說法，比如認為陽光衛(wèi)視變動太頻繁，這導致陽光衛(wèi)視的整個團隊，從管理到營銷到內容制作，都不可避免地受到了很大的沖擊，員工的工作情緒受到了很大的影響。并且對文化頻道定位的執(zhí)行很不到位——

　　吳：我打斷你一下。他這樣講話是非常沒有水平的（語氣激動）。因為我們的管理高層從來沒有動過，如果是中下層的變動是很簡單很正常的，你賣不掉（節(jié)目）就滾蛋。我們第一年的廣告合同額就是兩個億，現(xiàn)金收回８０００萬，這是任何一個境外媒體都做不到的。但是我們第一年的投入就是２．４億元，所以是虧損的。第二年我們把成本降低到１．４億元左右�熚覀兊墓�(jié)目美譽度很高，但由于窄中加窄的定位，就是賣不出廣告。

　　這是楊瀾的文化理想

　　贏周刊：是因為你們的落地率不夠嗎？很多人可以看到鳳凰衛(wèi)視可是看不到陽光衛(wèi)視。我看不到你的節(jié)目，你做得再好也沒有用，廣告商當然就不會掏錢了。

　　吳：不是落地率不好，事實上我們的落地做得非常好。比如現(xiàn)在每１０家能看到鳳凰衛(wèi)視的，有７家左右是可以看到陽光衛(wèi)視的，至少你看到陽光衛(wèi)視比看到華娛要多吧。這都是我們開始的第一年就做到的。鳳凰起步比我們早好幾年，我們用一年時間落地率就達到了他們的七成左右，所以我們的落地能力是很強的。

　　核心問題根本不是在這里，而是因為我們的定位太鮮明了，文化節(jié)目是做給文化人看的，這就造成了我們觀眾群的狹窄，從而直接影響到營收。

　　贏周刊：既然找到了問題的根源，為什么不在定位上做適當?shù)恼{整來迎合市場需求呢？

　　吳：我們永遠不會改變陽光衛(wèi)視的定位，因為這是楊瀾喜歡做的事情，這是她的文化理想，我非常欣賞并且支持她。說到底也不是定位的問題，說得簡單一點，境外媒體在中國都是不可能賺錢的。

　　贏周刊：你現(xiàn)在就敢下這個結論了？

　　吳：也不是不可能，是非常困難。你看現(xiàn)在華娛也好，星空也好，目前虧損還是很嚴重的，他們背后都是有大財團支持的。我可以下一個結論就是，民營資本不要去碰境外媒體，除非你有很多錢可以燒。

　　贏周刊：既然看到了這一個結局，為什么還是不愿意放棄陽光衛(wèi)視？看樣子你們是要重整旗鼓的，我覺得你的話很矛盾。

　　吳：因為陽光衛(wèi)視雖然一直在虧損，但對于這樣一個品牌我們還是很重視的，在感情上我們也不舍得放棄。陽光衛(wèi)視就像我們生出來的孩子，盡管它只占我們陽光媒體投資總資產額的０．５％，但我們永遠不會看著這個孩子死掉。當沒有人來支撐它的時候，我們只好把它接回來。另外一方面，我們可以在股權上不作主導，但希望在內容上可以保證我們的節(jié)目能播出。

　　贏周刊：也有觀點說，陽光衛(wèi)視一直在貶值，現(xiàn)在已經不值什么錢了，你同意這個觀點嗎？

　　吳：在過去的幾年里，陽光衛(wèi)視的價值有所下降，這是一個不可否認的事實。我們對此也非常心疼�！　�

　　我不會說自己是陽光的操盤手

　　贏周刊：很多人對你們的陽光媒體投資不太了解，它的成立背景和發(fā)展脈絡是怎樣的？

　　吳：陽光媒體投資是在陽光衛(wèi)視出來半年后，我和楊瀾注冊成立的。幾乎與陽光衛(wèi)視同時起步，當時重心全都放在陽光衛(wèi)視這邊了，但無心插柳柳成蔭，后來陽光媒體投資發(fā)展很順利，現(xiàn)在已經成為了一個很龐大的媒體資訊投資集團，涉及新媒體資訊、財經媒體和出版、電視與廣告、教育、體育與市場推廣、投資咨詢六大領域。陽光衛(wèi)視只是我們集團的一個三四級的子公司。

　　贏周刊：但我們看到陽光媒體投資更像一個大拼盤，是一個多產品合成的商業(yè)機構，我們看不到里面的核心產業(yè)和核心品牌，也就是缺乏一個核心競爭力，難道你不擔心高速發(fā)展背后的風險？

　　吳：對，你這個分析很對，我非常贊同。所以我們很需要把自己的核心品牌做起來。其實我們集團下面也有一些運營得不錯的品牌，只不過不太為人所知。除了要把這些品牌繼續(xù)培育做大外，我們還及時調整產業(yè)結構，比如２００３年就把陽光衛(wèi)視和成報這兩個出血大戶處理掉了。我們很清楚，和新浪、盛大相比，我們的大是多產品合成的大，而他們是單一產品的強大，所以我們的第二個五年計劃就是要打造出一些強大的核心品牌。比如我們面向全球市場的電子多媒體出版將是我們以后的重點投資方向，準備工作已經做得很充分了。另外我們不排除以后會繼續(xù)收購一些領先的民營媒體。

　　贏周刊：楊瀾現(xiàn)在擔任陽光媒體投資的董事局主席，但幾乎所有人都認定你才是背后真正的操盤手，是這樣嗎？

　　吳：我當然不會說我就是陽光媒體投資的操盤手，我們有一個很強的管理團隊，我只不過是其中一員。

　　贏周刊：楊瀾在中國是一張很具知名度的名片，有人認為因為有了楊瀾的名人效應，直接抬升了陽光媒體投資的知名度，所以楊瀾做不做操盤手并不重要，重要的是她的名字要與陽光媒體投資捆綁在一起。你認可這種說法嗎？

　　吳：我覺得你的話讓我非常費解。楊瀾是陽光媒體投資的大股東，當然應該做主席。主席不一定要做營運的，還有我們管理團隊、還有其他小股東嘛。陽光這個品牌是不是得益于楊瀾呢？應該這樣看，陽光這個品牌是因為陽光衛(wèi)視而樹起來的，陽光衛(wèi)視燒出了陽光這兩個字，陽光這兩個字是和楊瀾分不開的。而陽光媒體投資之所以能夠順利發(fā)展也是和陽光這兩個字分不開的，這都是順理成章的事情。

　　■ 輸贏

　　楊瀾，商業(yè)失敗與精神成功？

　　□贏周刊記者 粱樹新　　

　　贏周刊：有觀點認為，楊瀾本身是一名專業(yè)主持人，現(xiàn)在既要做節(jié)目又要做經營，兩邊都不純粹，長此下去�焺荼貢�對她的個人品牌起到稀釋作用。

　　吳：我覺得說這句話的人也是沒有什么水平的。有兩層意思我希望你能記下來。第一，職業(yè)人同時也可以做投資人。楊瀾既是職業(yè)人又是投資人，但是她把投資交給以我為首的一幫人去管理了。楊瀾是陽光媒體投資的決策者之一，但并不是一個管理者。她的日常管理工作都是與電視制作和文化理想有關的內容。第二，文化理想也必須通過良好的商業(yè)操作去完成。否則再好的東西別人看不到也是沒有意義的。楊瀾的經營都是與她的文化理想緊密相聯(lián)的，這不會影響到她的專業(yè)形象。你可以看到她現(xiàn)在很用心地在做節(jié)目，比如《楊瀾訪談錄》、《天下女人》等等。

　　贏周刊：你認為楊瀾在商業(yè)操作上成功了嗎？

　　吳：我認為評價楊瀾是否成功，不能從商業(yè)上去衡量，她在精神上是成功的。她對陽光衛(wèi)視的文化定位是非常好的，但是從商業(yè)層面來講（一陣沉默）……有一個窄中加窄的問題。

　　贏周刊：那以后會不會出于商業(yè)利益的考慮，改變陽光衛(wèi)視的定位，也就是說，犧牲楊瀾的文化理想來換取商業(yè)利益？

　　吳：這是永遠不可能的。楊瀾最可貴的也是最打動我的地方，就是對理想追求的執(zhí)著。參與到中華民族文化的偉大復興中來，對她來說不是一句空話，她是實實在在地在做事。但她在商業(yè)上是失敗的。對于我們這個規(guī)模較大、操作較成功的商業(yè)實體（指陽光媒體投資），我們有能力支持她實現(xiàn)自己的文化理想，但不可能做無謂的犧牲，燒很多無謂的錢，必須要在一個合理的、我們能夠承受的范圍之內。

　　贏周刊：大家都愿意看到楊瀾在文化理想和商業(yè)利益上有一個完美的結合，你們不想朝這個方向努力嗎？

　　吳：這種完美結合，是團體、政策、條件等多種因素形成的。你明白我的意思嗎？或許陽光衛(wèi)視可以在全國落地，按照它現(xiàn)在的運營模式和文化定位也可以成功。就是一個窄眾的定位加上全國的落地有可能成功。

　　贏周刊：你們是在等待國家政策的解凍嗎，還是在尋找其他的藥方？

　　吳：我覺得首先是一個文化定位的限制，其次才是政策的限制。即便是以后我們重新接手，也沒有盈利的期待，還是準備好慢慢燒錢。我認為現(xiàn)在可以把它控制在一年虧損３０００萬～５０００萬元之內。